Patientenorientierung stärken: Ein Experiment in Norwegen zeigt Erfolgsfaktoren für Innovation
Pflegefachkräfte arbeiten unter hohem Zeitdruck –bleibt da Raum für Innovation? Eine aktuelle Studie zeigt, welche Strategien wirklich funktionieren.
Immer mehr ältere und chronisch kranke Menschen benötigen Versorgung, und die Zahl der verfügbaren Fachkräfte deckt diesen wachsenden Bedarf nicht ab (1). Innovative Ansätze können Prozesse effizienter gestalten und Entlastung schaffen (2, 3). Doch die Implementierung erfordert Zeit – eine Ressource, die im Arbeitsalltag oft fehlt (4, 5).
Um Innovationen dennoch erfolgreich umzusetzen ist es essenziell, von denjenigen zu lernen, die diese Veränderungen bereits gemeistert haben. So können wertvolle Erkenntnisse über Erfolgsfaktoren und Barrieren gewonnen werden (6). Auf Basis dieser Erfahrungen lassen sich gezielte Strategien entwickeln, die Führungskräften helfen, Innovationen nachhaltig in ihren Einrichtungen zu verankern.
Methodisches Vorgehen
Årestedt, Uhlin und Eldh (2024) untersuchten in einer quasi-experimentellen Studie neun Nierenzentren in Krankenhäusern im Südosten Norwegens. Dabei wurden verschiedene Maßnahmen getestet, um herauszufinden, wie eine personenzentrierte Patientenbeteiligung in der Praxis der Nierenversorgung erfolgreich umgesetzt werden kann (7). Viele Fachkräfte verstehen sich dabei als unterstützend – aus Sicht der Patientinnen und Patienten sind die Beteiligungsmöglichkeiten jedoch nicht immer oder nicht im gewünschten Ausmaß gegeben (8). Um besser zu verstehen, wie eine stärkere Patientenbeteiligung gelingen kann, wurden die neun Nierenzentren in drei Gruppen mit jeweils drei Einrichtungen unterteilt.
Die erste Gruppe diente als Kontrollgruppe, in der keine Maßnahmen durchgeführt wurden. In der zweiten Gruppe erhielt die jeweilige Führungskraft ein Toolkit mit Informationen und praktischen Tipps zur Steigerung der Patientenbeteiligung. In der dritten Gruppe erhielt die Führungskraft nicht nur das Toolkit, sondern sollte auch eine Person aus dem Team der Pflegefachkräfte benennen, die für die Implementierung des Toolkits über einen Zeitraum von sechs Monaten verantwortlich war (Interner Facilitator).
Um zu analysieren, was funktionierte und was nicht, führten die Forscher Interviews mit den Führungskräften und den internen Facilitators durch.
Ergebnisse: Begleitung durch Facilitators steigert die Umsetzung
Alle Führungskräfte der untersuchten Nierenzentren betrachteten die patientenzentrierte Versorgung als wichtig. Doch die Umsetzung unterschied sich je nach Gruppe deutlich.
In den drei Nierenzentren, in denen die Führungskräfte schriftliche Informationen per E-Mail erhielten, wurden nur in einem Fall weitere Maßnahmen ergriffen, etwa durch die Organisation von Seminaren oder das Einholen zusätzlicher Informationen.
Im Gegensatz dazu zeigte sich in den drei Nierenzentren mit einem internen Facilitator eine deutlich höhere Aktivität. Dort fanden mehrere Seminare und Treffen statt, bei denen Pflegekräfte ihr Verständnis des Themas vertieften, Erfahrungen teilten und Ideen austauschten. Aus den Interviews mit den internen Facilitators ging hervor, dass solche Maßnahmen besonders gut funktionierten, wenn mehrere Zentren gleichzeitig teilnahmen und der Austausch nicht nur intern, sondern auch zwischen den Zentren stattfand. Allerdings berichteten die Facilitators, dass der zusätzliche Aufwand für die Umsetzung unterschätzt wurde. Sie gaben an, dass die Maßnahmen häufig mit ihren alltäglichen Aufgaben kollidierten und nicht genügend Zeit für die Umsetzung zur Verfügung stand. Zudem äußerten sie den Wunsch nach stärkerer Unterstützung und mehr Austausch mit ihren Führungskräften.
Fazit
Das Gesundheitswesen befindet sich im digitalen Wandel – Führungskräfte brauchen entsprechendes Know-how, um diesen Wandel aktiv zu gestalten. Eine quasi-experimentelle Studie aus Schweden zeigt, dass sich die Benennung einer verantwortlichen Person im Team und der gezielte Aufbau von Netzwerken zum Wissensaustausch zwischen Einrichtungen als besonders wirkungsvoll erwiesen haben. Führungskräfte sollten dabei beachten, dass ihre aktive Beteiligung häufig von den Teammitgliedern erwartet wird.
Literatur
- Statistisches Bundesamt (Destatis). Pflegevorausberechnung: 1,8 Millionen mehr Pflegebedürftige bis zum Jahr 2055 zu erwarten [Internet]. Wiesbaden: Destatis; 2023 März 30 [zitiert am 18. März 2025]. Verfügbar unter: https://www.destatis.de/DE/Presse/Pressemitteilungen/2023/03/PD23_124_12.html
- Wensing M. Implementation science in healthcare: Introduction and perspective. Zeitschrift für Evidenz, Fortbildung und Qualität im Gesundheitswesen. 2015;109(2):97–102.
- Nilsen P, Bernhardsson S. Context matters in implementation science: a scoping review of determinant frameworks that describe contextual determinants for implementation outcomes. BMC Health Services Research. 2019;19(1):189.
- Frennert S, Petersson L, Erlingsdottir G. „More“ work for nurses: the ironies of eHealth. BMC Health Services Research. 2023;23(1):411. doi:10.1186/s12913-023-09418-3.
- Ranta V, Aarikka-Stenroos L, Väisänen JM. Digital technologies catalyzing business model innovation for circular economy—Multiple case study. Resources, Conservation and Recycling. 2021;164:105155. doi:10.1016/j.resconrec.2020.105155.
- Åresdt L, Uhlin F, Eldh AC. Facilitating person-centered patient participation in kidney care—a process evaluation of a quasi-experimental study incorporating a tool and training of local implementation teams. BMC Health Services Research. 2024;24(1):1559. doi:10.1186/s12913-024-11990-1.
- Martinsson C, Uhlin F, Wenemark M, Eldh AC. Preference-based patient participation for most, if not all: A cross-sectional study of patient partici- pation amongst persons with end-stage kidney disease. Health Expect.2021;24(5):1833–41.
