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· Übersichtsartikel · 5 Min. · Von Jonathan Koß

Zukunft deutscher Pharma-Unternehmen und internationale Entwicklungen

Die deutsche Pharmabranche – konzentrierter Markt mit hoher Exportquote

Pharmazeutische Unternehmen erwirtschafteten in 2021 auf dem deutschen Gesundheitsmarkt mit rund 120 000 Beschäftigten einen Gesamtumsatz von 53 Milliarden Euro (1). Der größte Anteil davon entfällt auf Arzneimittel aus den Bereichen Onkologie und Diabetologie sowie auf Präparate gegen Autoimmunkrankheiten und Schmerzen (2). Die deutsche Pharmabranche ist (im Gegensatz zur Medizintechnik) in erster Linie durch einige wenige (exportstarke) Großhersteller gekennzeichnet, die den Großteil des Umsatzes erzielen (1). Hierzu gehören unter anderem Bayer, Boehringer Ingelheim und Merck (3).

Gemessen am Investitionsanteil zählt die Pharmabranche zu einer der forschungsintensivsten in Deutschland (3). Künftige Innovations- und Wachstumschancen sehen die Hersteller besonders in den Bereichen Onkologie, Immunologie/Entzündung sowie Infektionskrankheiten (2, 3). Aktuell ist speziell in diesen Behandlungsfeldern die Mehrheit der von deutschen Herstellern eingeführten Präparate und der sich aktuell in der Entwicklungsphase befindlichen biopharmazeutischen Wirkstoffe zu verorten (2, 4).

Pharmazeutische Industrie – Ein Branchenüberblick

Von Masse zu Klasse – strategische Neuausrichtung

International betrachtet ist die Branche der pharmazeutischen Unternehmen durch Übernahmen und Neuausrichtungen der Unternehmensportfolios gekennzeichnet. Zwei wesentlichen Fragen gilt es in diesem Kontext nachzugehen: Was sind die Treiber dieser Transformation und welche Strategien werden verfolgt?

Pharma auf Steroiden – Nebenwirkungen überwiegen

Die Treiber der Transformation sind historisch bedingt: Zwischen 1990 und 2000 bestand die Strategie der multinationalen forschenden pharmazeutischen Unternehmen maßgeblich aus einer Wachstums- und Diversifizierungsstrategie. Es wurde angenommen, dass eine möglichst breite Marktabdeckung für den Unternehmenserfolg zuträglich ist. Mittels Unternehmenszukäufen, im Fachjargon als Merges and Aquisition bezeichnet (M&A), sowie immensen Investitionen in Forschung und Entwicklung (F&E) wurden teils sehr unterschiedliche Indikationsgebiete respektive Marktsegmente der Grundversorgung bearbeitet (5-8). Im Gegensatz zu den Erwartungen der Industrie führte diese „Bigger is better“ Strategie u. a. zu multiplen F&E-Einrichtungen und Produktionsstätten, die insgesamt keine positiven Skalen- und Synergieeffekte generierten (5, 9). Folglich stiegen die Kosten, während die Produktivität abnahm (5, 6, 8-10). Exemplarisch stiegen die durchschnittlichen Kosten der klinischen Forschung und Entwicklung eines Medikaments von 1970 bis 1990 um 16,8 Prozent (11).

Pharma möchte definierter sein

Um dieser Kostensteigerung entgegenzuwirken und die Effizienz zu erhöhen, verfolgt die Pharmaindustrie seit Ende der 2000er Jahre eine gegensätzliche Strategie: Die Unternehmen werden schlanker und fokussieren sich stärker auf ihr Kerngeschäft. Erfolgreiche Geschäftsbereiche werden weiterentwickelt, während periphere Geschäftseinheiten abgestoßen werden (5, 6). Exemplarisch vollzogen GlaxoSmithKlein (GSK) und Novartis ein Tauschgeschäft, um eine höhere Spezialisierung ihres Geschäftsmodells durch die Fokussierung auf bestimmte Indikationsgebiete zu erreichen: GSK übernahm Teile des Impfgeschäfts von Novartis. Novartis kaufte im Gegenzug das Onkologiegeschäft von GSK auf (5).

Forschung – zur richtigen Zeit am richtigen Ort

Die Neuausrichtung der Strategie prägt auch die F&E-Struktur der Unternehmen. Einerseits werden verstärkt Open Innovation Ansätze verfolgt. Zum Beispiel platzieren die Unternehmen ihre F&Es-Einrichtungen bewusst in den Hotspots der Forschungsszene, beispielsweise in Boston, San Francisco oder Shanghai (5, 6, 8, 12). Der Standortvorteil ergibt sich aus der Möglichkeit einer vereinfachten Kooperation mit externen Forschern, die zunehmend in einen kollaborativen Innovationsprozess eingebunden werden. Andererseits wird die Forschung und Produktion ausgelagert. Um Innovationen zu entwickeln, nutzen die Unternehmen zunehmend externe Dienstleister für die Erforschung oder Produktion von Arzneimitteln, sogenannte Contract Research Organizations (CRO) oder Contract Facturing Organizations (CMOs) (5, 8).

Von Grund- zur Spezialversorgung

Nicht allein der Forschungsstandort verlagert sich, sondern auch der Forschungsfokus: In der Vergangenheit wurden im Durchschnitt 80 Prozent der Umsätze in der primären Gesundheitsversorgung generiert (5). Aufgrund regulatorischer Veränderungen, insbesondere der Vergütung sowie des technischen Fortschritts, entwickeln Unternehmen verstärkt Spezialbehandlungen, die Patientenpopulationen mit einem hohen Leidensdruck adressieren (5, 6, 13). Fokussiert werden beispielsweise Anwendungen der Personalisierten Medizin im Onkologiebereich (14).

Internationalisierung – von West zu Ost

Ein weiterer Aspekt des Strategiewechsels ist die zu beobachtende Internationalisierung durch eine zunehmende Sättigung der etablierten Absatzmärkte (5, 13). Während in den 90er Jahren besonders Nordamerika und Europa die führenden Märkte der Pharmaindustrie waren, fokussieren sich die Unternehmen zunehmend auf die Wachstumsmärkte Asien, Lateinamerika, Russland, Mittlerer Osten und Afrika (5, 13). Mittlerweile erwirtschaften die Unternehmen 25 bis 35 Prozent der Umsätze in den Wachstumsmärkten, während es im Zeitraum der 90er Jahre maximal 20 Prozent waren. Gleichzeitig nehmen die Verkäufe in Europa und Nordamerika, maßgeblich getrieben durch die Marktsättigung und/oder regulatorische Veränderungen, leicht ab (5).

Fokussiertes, differenziertes Wachstum zum Erfolg

Aufgrund des hohen Innovations- und Kostendrucks wird die pharmazeutische Industrie zukünftig weiterhin eine differenzierte M&A-Strategie nutzen, um eine effiziente Optimierung der Produkt-Pipeline zu erreichen. Die entwickelten oder aufgekauften Produkte sollten möglichst auf lokale Kundenbedürfnisse und Krankheitsausprägungen zugeschnitten sein, um eine optimale Marktdurchdringung in der Spezialversorgung zu erreichen. Dies gilt für regionale und internationale Strategien. Die externe Innovationsstrategie kann zusätzlich durch die Nutzung innovativer Ökosysteme unterstützt werden. Um die Möglichkeiten digitaler Technologien für die Umsetzung der skizzierten Strategie kennenzulernen, geht es an dieser Stelle weiter mit dem Artikel Pharma: Beyond the pill – Digitale Transformation einer forschungsintensiven Branche.

Quellen

  1. Institut der deutschen Wirtschaft. Die pharmazeutische Industrie in Deuschland. Berlin; 2018. zum Original
  2. Maag G. IQVIA Marktbericht 2018. Frankfurt am Main: IQVIA; 2018. zum Original
  3. (BPI) Bundesverband der pharmazeutischen Industrie e. V. Pharma Daten 2018. Berlin: Bundesverband der Pharmazeutischen Industrie e. V. (BPI); 2018. zum Original
  4. Maag G. IQVIA FLASHLIGHT – 71. Ausgabe. Frankfurt am Main: IQVIA; 2019. zum Original
  5. Gautam A, Pan X. The changing model of big pharma: impact of key trends. Drug Discov Today. 2016;21(3):379-84.zum Original
  6. Birkinshaw J, Visnjic I, Best S. Responding to a Potentially Disruptive Technology: How Big Pharma Embraced Biotechnology. California Management Review. 2018;60(4):74-100. zum Original
  7. Richman B, Mitchell W, Vidal E, Schulman K. Pharmaceutical M&A Activity: Effects on Prices, Innovation, and Competition Loyola University Chicago Law Journal. 2017;48:787-819. zum Original
  8. Schuhmacher A, Gassmann O, Hinder M. Changing R&D models in research-based pharmaceutical companies. J Transl Med. 2016;14(1):105. zum Original
  9. Madsen E, Wu Y. Low R&D efficiency in large pharmaceutical companies. American Journal of Medical Research. 2016;3(2):141-51. zum Original
  10. DiMasi JA, Grabowski HG, Hansen RW. Innovation in the pharmaceutical industry: New estimates of R&D costs. J Health Econ. 2016;47:20-33. zum Original
  11. DiMasi JA, Hansen RW, Grabowski HG. The price of innovation: new estimates of drug development costs. Journal of Health Economics. 2003;22(2):151-85. zum Original00126-1)
  12. Robaczewska J, Vanhaverbeke W, Lorenz A. Applying open innovation strategies in the context of a regional innovation ecosystem: The case of Janssen Pharmaceuticals. Global Transitions. 2019;1:120-31. zum Original
  13. Teramae F, Makino T, Lim Y, Sengoku S, Kodama K. International Strategy for Sustainable Growth in Multinational Pharmaceutical Companies. Sustainability. 2020;12(3). zum Original
  14. Personalisierte Medizin: Statistiken und Daten [Internet]. Statista. 2019. zum Original

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