Innovation im Gesundheitskonzern - Michael Hübner Sana Kliniken AG
„Wir entscheiden uns mehr und mehr für Lösungen, die schon detaillierter ausgearbeitet sind“
Kooperationen von Kliniken mit Start-ups scheitern meistens nicht an der Idee des Jungunternehmens, sondern an fehlender Interoperabilität, zu geringer Betriebsreife oder am fehlenden Business Case, sagt Michael Hübner, Manager Innovationen und Digitalisierung bei der Sana Kliniken AG. Im Interview erklärt er, wie der Auswahlprozess von Start-ups bei der Klinikgruppe abläuft, wie ermittelt wird, ob die neue Lösung zumindest kostenneutral sein wird – und warum es sich manchmal lohnt, nicht zu früh mit Start-ups zusammenzuarbeiten.
Herr Hübner, welche Herausforderung haben Sie und Ihr Team bei den Sana Kliniken gemeistert, deren Lösung auch für andere im Digital-Health-Bereich interessant sein könnte?
Ich arbeite bei den Sana Kliniken in der Unternehmensentwicklung und bin dort unter anderem für das Thema Innovation und Digitalisierung verantwortlich – und somit auch für die Zusammenarbeit mit Start-ups. Wir haben bei den Kooperationen mit Start-ups die Erfahrung gemacht, dass deren Lösungen oft nicht daran scheitern, dass ihre Ideen nicht gut waren. Vielmehr lag es am fehlenden Business Case, der fehlenden Interoperabilität oder zu geringer Betriebsreife.
Welche Erfahrungen haben Sie in dieser Hinsicht genau gemacht?
Vor einigen Jahren haben wir – damals noch als Sana Digital – recht schnell viele Pilotprojekte umgesetzt. Viele sind aber daran gescheitert, dass passenden Schnittstellen fehlten. Oft waren unsere Registry-Systeme nicht interoperabel oder die Schnittstellen so teuer, dass sie mehr gekostet haben als das Produkt des Start-ups. Gleichzeitig war immer klar: Die Lösung muss wenigstens mit einer schwarzen Null zu betreiben sein, am besten sogar Geld sparen oder einen Business Case haben, der zusätzliche Erträge bringt. Andernfalls kann man das Produkt nicht skalieren.
Das heißt also, eine schwarze Null ist in jedem Fall ein Muss-Kriterium bei der Auswahl?
Genau. Bevor man eine Lösung implementiert, weiß man natürlich oft nicht genau, wie man abschneiden wird. Deswegen ist es sinnvoll, zunächst ein Pilotprojekt umzusetzen – und dadurch zu verstehen, ob sich die versprochenen Benefits realisieren lassen. Inzwischen achten wir vor dem Start von Pilotprojekten auch viel stärker als früher darauf, dass es einen Business Case und Referenzkunden gibt, die bestätigen können, dass die Lösung funktioniert.
Wie sieht der Auswahlprozess im Detail aus?
Wenn innovative Unternehmen auf uns zukommen wollen, beginnt der Prozess für sie auf unserer Website. Wir haben dort ein Kontaktformular, das alle Unternehmen zunächst ausfüllen müssen. Über dieses Formular kann man auch sein Pitch-Deck hochladen, das dann automatisch in einer Datenbank landet. Zwei Kolleginnen prüfen dann, ob die Informationen vollständig sind und recherchieren noch ein paar grundlegende Informationen. Dann treffen wir eine Vorauswahl, sodass bestimmte Unternehmen nicht weiter berücksichtigt werden – zum Beispiel, weil sie strategisch nicht zu uns passen. Dass sie nicht infrage kommen, kann auch andere Gründe haben. Es kann beispielsweise daran liegen, dass das Produkt des Unternehmens ein Medizinprodukt sein müsste, die Zulassung dafür aber noch nicht vorhanden ist. In diesen Fällen sagen wir den Unternehmen meistens sofort ab.
Was ist mit Unternehmen, die diese erste Hürde genommen haben?
Wir stellen die Unternehmen, die die Vorauswahl bestanden haben, einmal im Monat unseren Expertinnen und Experten aus den zentralen Konzernbereichen vor: aus der Medizin, Pflege, Medizintechnik, IT und anderen Bereichen. Gemeinsam bewerten wir die Unternehmen und ihre Lösungen. Wenn es keine Einwände gibt, machen wir eine Vorstellungsrunde mit dem Start-up. Dort pitcht das Unternehmen die Lösung bei unserem Anwenderforum.
Was hat es mit dem Forum auf sich?
Wir laden hierzu mögliche Anwender ein. Das sind oft Mitarbeitende aus unseren medizinischen Fachgruppen, jemand aus der Zentrale, jemand von den Klinik-Leitenden. Diese wählen meistens jemanden aus, für den die Lösung passen könnte. Dadurch gehen wir sicher, dass wir das Start-up nicht aus dem Elfenbeinturm heraus beurteilen, sondern dass frühzeitig Anwender mit Praxiswissen dabei sind.
Wie geht es weiter, wenn auch dieses Gespräch gut verläuft?
Bevor ein Pilotprojekt startet, haben wir einen weiteren Prozess vorgeschaltet. Zum einen nimmt unser IT-Bereich die Datenschutzfolgenabschätzung vor, prüft die IT-Sicherheit und wie die Lösung mit anderen IT-Komponenten zusammenpasst. Zum anderen wird geprüft, welche Ressourcen für den Piloten benötigt werden. Wenn ein Pilotprojekt abgeschlossen und gut gelaufen ist, nutzen wir es gerne als Blaupause, um im Anschluss einen Rollout zu starten.
Lässt sich eine digitale Lösung denn in der Regel gut auf alle Standorte ausrollen?
Bei uns gibt es die Herausforderung, dass wir in den vergangenen Jahren sehr stark anorganisch gewachsen sind. Bei uns sind daher derzeit acht unterschiedliche Krankenhausinformationssysteme und mehr als tausend unterschiedliche Subsysteme im Einsatz. Das heißt, Schema F funktioniert leider nicht überall.
Wenn man sich die Anforderungen vor Augen führt, die Start-ups erfüllen müssen, um mit den Sana Kliniken kooperieren zu können, müssen es ja in der Regel schon sehr weit entwickelte Start-ups sein. Gibt es dennoch das eine oder andere Start-up, mit dem Sie kooperieren, auch wenn noch einige Fragezeichen bestehen?
Wir entscheiden uns inzwischen mehr und mehr für Lösungen, die schon detaillierter ausgearbeitet sind und zuverlässig funktionieren. Gleichzeitig schauen wir uns natürlich innovative Produkte am Markt an. Wenn wir große Chancen sehen, entscheiden wir uns auch mal für den Weg des Co-Development: Dabei unterstützen wir das Start-up mit unserer medizinischen und fachlichen Expertise. Die Software-Entwicklung übernehmen wir jedoch nicht selbst – das ist nicht unsere Kernkompetenz.
Was sind beispielsweise Start-ups, mit denen Sie zusammen eine Lösung entwickelt haben?
Ein Beispiel ist imito, ein Start-up aus der Schweiz mit einer App für mobile Wunddokumentation. In das Start-up hatten wir schon sehr frühzeitig investiert, unsere Wundexperten haben die App mitentwickelt.
Ist es für die Sana Kliniken immer interessant, in ein Start-ups zu investieren und nicht nur mit dem Unternehmen zu kooperieren?
Wenn wir investieren, ist das eher eine strategische Beteiligung – und kein Venture Case. Wir sind primär kein Investor. Und wir sind bei Investitionen mit Risikokapital in Start-ups inzwischen auch etwas zurückhaltender, weil die finanziell sehr anspruchsvollen Zeiten es verlangen, ein bisschen konservativer zu agieren. Das M&A-Geschäft mit dem Kauf oder Verkauf von Krankenhäusern und MVZ läuft hingegen immer noch stark.
Welche Rolle spielen Kooperationen mit Start-ups grundsätzlich für die Sana Kliniken?
Das kommt immer auf die Kooperation an. Es gibt Themen, die eher Nischenthemen sind, so wie etwa das Wundmanagement. Es gibt aber natürlich auch größere, strategisch wichtigere Themen: Etwa die Kooperation mit Avelios Medical, bei der es um die Entwicklung eines neuen KIS ging – mit moderner Architektur, Micro-Services und offenen, interoperablen Schnittstellen.
Grundsätzlich haben wir festgestellt: Es ist nicht unbedingt ein riesiger, strategischer Vorteil für uns, wenn wir überall Frontrunner und Early Adopter sind. Am Ende zahlt man häufig viel Lehrgeld und stolpert über zahlreiche Fallstricke. Manchmal ist es daher besser, abzuwarten, bis ein Start-up bereits mit ein, zwei Kunden zusammengearbeitet hat, so dass wir von den Erfahrungen profitieren können.
Sie hatten vorhin erwähnt, dass Sie in Pilotprojekten auch versuchen abzuschätzen, ob eine Lösung zumindest kostenneutral ist. Wie gehen Sie dabei genau vor?
Das ist in der Tat nicht immer ganz leicht. Denn uns liegen nicht immer alle Daten vor. Wir haben nicht in jeder Klinik für jede Abteilung eine detaillierte Kostenstellenrechnung. Dadurch ist es schwieriger abzuschätzen, was der Einsatz einer Lösung finanziell bedeutet. Zudem können wir uns nicht einfach mit einer Stoppuhr neben die Mitarbeiter stellen und Zeiten stoppen, weil das der Betriebsrat natürlich nicht gerne sieht.
Wie gehen Sie also vor?
Man kann häufig schon durch Mitarbeiter-Befragungen ganz gut einschätzen, ob eine Lösung Zeit spart oder ob sie die Beschäftigten entlastet. Zudem gibt es auch viele Start-ups, die ein eigenes Geschäftsmodell mitbringen, durch das man zusätzliche Einnahmen generieren kann. Das ist zum Beispiel im Bereich Vorsorge und Longevity der Fall, wo wir eine wachsende Zahlungsbereitschaft feststellen. Auch durch Kooperationen für Corporate-Health-Lösungen lassen sich zusätzliche Einnahmen generieren.
Was werden bei den Sana Kliniken voraussichtlich künftig die Bereiche sein, in denen Sie sich Kooperationen mit Start-ups vorstellen können?
Das ist sicherlich zum einen der Bereich künstliche Intelligenz, mit Blick auf Prozessautomatisierung, Dokumentations- und Kodier-Unterstützung. Auch der Bereich Corporate Health bleibt interessant. Zudem dürfte sich etwas bei der Telemedizin bewegen. Bisher haben wir da – abgesehen vom Thema Herzinsuffizienz – noch nichts Skalierbares, weil die Vergütung dafür fehlt. Aber das dürfte sich in den kommenden Jahren ändern.
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