Klinik-Transformation durch intelligente Kollaborationen

Intelligente Kollaborationen

Als Folge signifikanter Konzentrationsprozesse in den letzten Jahren sind eine Reduktion der Bettenzahlen, eine Verkürzung von Liegezeiten sowie Fusion, Übernahme oder Schließung unwirtschaftlicher Kliniken zu beobachten (1). Lediglich 56 Prozent der Krankenhäuer in Deutschland konnten 2019 einen Überschuss erwirtschaften. Daneben steht ein Investitionsdefizit der letzten Jahrzehnte von rund 30 Milliarden Euro (2). Die fehlenden Mittel führen in der Folge zu einer geringen Innovationsfähigkeit sowie zu Effizienzverlusten bei der Leistungserstellung. Veraltete Technologien und Prozesse bieten umfassendes Potenzial zur Neuaufstellung mit externen Partnern (3). Effizienzgewinne sind ein entscheidender Wettbewerbsfaktor, der Kliniken im Markt langfristig die Existenz sichert. Wie können Krankenhäuser die digitale Transformation durch intelligente Kollaborationen managen?

Schlanke und agile Konzepte tragen zur Performance-Verbesserung bei

Zur Verbesserung der Wertschöpfung stehen grundsätzlich zwei zeitgemäße Konzepte im Vordergrund der Entwicklung: ein schlankes und agiles Gesundheitswesen (vgl. Abb. 1). Das Lean Management ist ein bereits seit Jahrzehnten etabliertes Verfahren zur Verschlankung von Prozessen und Strukturen (4, 5). Methoden aus diesem Ansatz sind unter anderem KAIZEN und Six Sigma (6). Infolge von Lean Management können Wartezeiten reduziert, Abläufe standardisiert und Ausschuss bzw. Verschwendung minimiert werden (7). Übertragen auf die Gesundheitsversorgung in Kliniken können mit einem Fokus auf Patientensicherheit, Qualität und verringerte Warte- und Liegezeiten, bessere klinische Routinen entwickelt und Ressourcen besser gesteuert werden. Dabei steht die Vereinheitlichung standardisierbarer Prozesse sowie eine zunehmende Spezialisierung im Vordergrund. Dadurch soll eine möglichst genaue Vorhersage der Inanspruchnahme einzelner Leistungseinheiten innerhalb der Klinik prognostiziert werden können. Als Folge können Ressourcen optimal geplant werden, sodass die Performance des Krankenhauses steigt (7). Eine Anwendung ist insbesondere bei elektiven Leistungen oder bei Unterstützungsprozessen zielführend. Dazu zählen planbare Interventionen wie Hüft-OPs oder Routine-Diagnostik wie CT-Untersuchungen.

Abbildung 1: Gegenüberstellung eines schlanken und agilen Versorgungskonzeptes, nach (7)

Ein weiterer Ansatz sind agile Methoden. Sie können in Form von Scrum, Design Thinking oder KANBAN zum Einsatz kommen (7). Agile Methoden bieten sich besonders bei komplexen Settings an, in denen Vorhersagen schwer möglich sind und eine besonders hohe Reaktionsfähigkeit erforderlich ist (8). Dies ist insbesondere in der klinischen Notfall- und Intensivversorgung der Fall. Zur Reduktion der Komplexität und der Erhöhung der Entscheidungskompetenz unter einer großen Anzahl von Handlungsoptionen bieten agile Methoden eine adäquate Unterstützung (7).

Neue Strategien mithilfe von Industrie-Partnerschaften

Strategischer Partner aus der Industrie oder Digitalwirtschaft können Kliniken bei der Realisierung schlanker und agiler Strukturen unterstützen (6). Exemplarisch etablierte die Uniklinik Köln gemeinsam mit den Kölner Ford Werken eine Partnerschaft zum Wissenstransfer (9). Dabei soll einerseits das Know-How der Automobilproduktion in klinischen Prozessen zur Anwendung kommen. Andererseits vermittelt die Universitätsklinik ihr Wissen zur Verwendung großer Datenmengen zu Forschungszwecken. Der entstehende Wissens-Transfer soll die Innovationsfähigkeit auf beiden Seiten erhöhen und zu einer Wertsteigerung bei Produkt- und Leistungserstellung führen. In Kliniken können dadurch Behandlungsprozesse besser aufeinander abgestimmt werden, wodurch beispielsweise Warte- und Leerzeiten minimiert werden. Weitere Optionen für strategische Kooperationen beziehen sich auf die Nutzung von Diensten der Digitalwirtschaft. In diesem Fall können gesamte Servicepakete ausgelagert werden oder einzelne Teilaufgaben, wie die Datenanalyse, über entsprechende Schnittstellen an den Kooperationspartner übertragen werden. Während Kliniken sich um ihre Kernprozesse kümmern, sorgen Digital-Spezialisten für Cloud-Dienste, Software-Entwicklung oder sonstige Services im IT-Bereich (5). Die Firma mDoc ist ein Dienstleister in diesem Feld (10). Sie stellt Kliniken ein digitales Patientenportal in Verbindung mit einer elektronischen Patientenakte (ePA) bereit. Neben dem Universitätsklinikum Essen arbeitet mDoc seit kurzem auch mit der Uniklinik Hamburg-Eppendorf zusammen. Infolge der Anbindung an die Plattform können die Kunden von einer Bandbreite vernetzter digitaler Dienste profitieren, die sie mit einem Baukastensystem nach ihren Bedürfnissen zusammenstellen (10). Zu beachten sind jedoch die Verfügbarkeit notwendiger Schnittstellen, die Gewährleistung der Datensicherheit sowie drohende Kostenfallen bei ungünstigen Abhängigkeitsverhältnissen mit einem Dienstleister.

Service-Partnerschaften ermöglichen Wertsteigerung

Die Wertsteigerung für die Kunden sollte im Mittelpunkt jedes Unternehmens stehen (11). Für Krankenhäuser bedeutet dies in erster Linie den Outcome der Patienten zu erhöhen, aber auch die Leistungserbringung innerhalb der gesamten Versorgungskette zu optimieren. In Kern- und Unterstützungsprozessen können Lean und Agile Management Methoden eine Wertsteigerung beisteuern (7). Infolge der Reduzierung von Fehlerquellen und einer zunehmenden Standardisierung wird so die Qualität erhöht. Die Konzentration auf die eigenen Kernkompetenzen ist dabei ein entscheidender Faktor. Nicht originär zum Krankenhaus-Geschäft gehörende Services können ausgelagert werden, insbesondere digitale Dienste, die zur Optimierung der Leistungserstellung erforderlich sind (vgl. Abb. 2). Software-as-a-Service Partnerschaften mit strategischen Partnern schaffen eine geeignete Basis, um jederzeit das notwendige digital-technische Know-How bereitgestellt zu bekommen (11).

Abbildung 2: Wertschöpfung im Krankenhaus in Verbindung mit Service Partnerschaften, eigene Darstellung

Intelligente Kollaborationen: Langfristige Orientierung sichert Wettbewerbsvorteile

Neben den Chancen der externen Zusammenarbeit liegen die Risiken insbesondere an der Zunahme von Abhängigkeiten. Die Bindung an einzelne Dienstleister und Industrie-Partner erfordert eine langfristig orientierte Zusammenarbeit auf Augenhöhe und ein ausgeprägtes Vertrauensverhältnis hinsichtlich einer gemeinsamen Zielerreichung. Krankenhäuser sollten daher ihre strategischen Ziele der Zusammenarbeit bei der Projekt-Initiierung klar definiert haben. Dazu gehört eine Strategie zur Umsetzung der digitalen Transformation und eine Zielsetzung, in welchen Bereichen die Zusammenarbeit zu einer Wertsteigerung innerhalb der Leistungserstellung führen soll.

Krankenhäuser können durch intelligente Kollaborationen die Umsetzung der digitalen Transformation in ihrem Unternehmen vorantreiben. Sie können vom Know-How branchenfremder Industrieunternehmen durch eine strategische Zusammenarbeit profitieren. Einerseits aus der Perspektive der Optimierung der Kern- und Sekundärprozesse. Andererseits durch die Auslagerung digitaler Hightech-Services, die nicht zur Kernkompetenz der Klinik gehören.

Hinweis zu Weiterbildungsmöglichkeiten für Health Professionals

Um die digitale Transformation aktiv mitzugestalten, bedarf es neben fachlichen Kompetenzen in den unterschiedlichen Gesundheitssektoren auch Management Know How. Speziell Fachkräften des Gesundheitswesens bietet der Master in General Management die Möglichekeit diese Kompetenzen im Rahmen eines Master of Arts zu erwerben. Die Vertiefung Health Care Management lehrt relevante Inhalte zu unter anderem Qualitäts- und Risikomanagement oder besonderen Anforderungen an die Beratung im Gesundheitswesen. **Weitere Informationen zum nicht-konsekutiven Masterprogramm der Universität Witten/Herdecke finden sie hier.**

Quellen

1. Wasem JKMGJFJ. Krankenhaus-Report 2019 – Das digitale Krankenhaus. Berlin, Heidelberg: Springer; 2019. zum Original
2. Krankenhausgesellschaft D. Eckdaten Krankenhausstatistik 2018. Berlin; 2019. zum Original
3. Yoon SN, Lee D, Schniederjans M. Effects of innovation leadership and supply chain innovation on supply chain efficiency: Focusing on hospital size. Technological Forecasting and Social Change. 2016;113:412-21. zum Original
4. Albarune AR, Farhat N, Afzal F. Valued supply chain for integrated hospital management: A conceptual framework. 2015;4:39-49. zum Original
5. Wikner J, Yang B, Yang Y, Williams SJ. Decoupling thinking in service operations: a case in healthcare delivery system design. Production Planning & Control. 2017;28(5):387-97. zum Original
6. Motiwala SS, McLaughlin JE, King J, Hodgson B, Hamilton M. Advancing the health care supply chain and promoting leadership through strategic partnerships with industry. Healthc Manage Forum. 2008;21(2):23-8. zum Original60542-x)
7. Williams SJ. Lean in Healthcare. Improving Healthcare Operations: The Application of Lean, Agile and Leagility in Care Pathway Design. Cham: Springer International Publishing; 2017. p. 29-44. zum Original
8. Williams S, Radnor Z. An integrative approach to improving patient care pathways. International Journal of Health Care Quality Assurance. 2018;31(7):810-21. zum Original
9. Ford kooperiert mit Uniklinik Köln: Krebspatienten und Autofahrer profitieren von wegweisendem Wissenstransfer [press release]. 16.11.2017 2017. zum Original
10. UKE Eppendorf setzt auf m.Doc Patientenportal [press release]. Mai 2021 2021. zum Original
11. Douglas TJ, Ryman JA. Understanding competitive advantage in the general hospital industry: evaluating strategic competencies. Strategic Management Journal. 2003;24(4):333-47. zum Original

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