Shared Services - Perspektive für kommunale Krankenhäuser in der digitalen Transformation?
Bereits vor der Covid-19-Pandemie hat sich die wirtschaftliche Lage deutscher Krankenhäuser beständig verschlechtert. Dies zeigt sich beispielsweise an sinkenden Margen: Im Jahr 2019 erreichte das Jahresergebnis im Mittel der Häuser 0,8 Prozent der Erlöse, wogegen es 2016 noch 2,2 Prozent gewesen waren (1). Dabei zeigte sich bereits im Vorjahr, dass Einzelkrankenhäuser eine EAT-Marge von lediglich 0,3 Prozent erreichen, wogegen Häuser, die zu einer Kette gehören, auf immerhin 2,2 Prozent kommen (2). Auch in den Vereinigten Staaten weisen Krankenhäuser in Verbünden eine höhere wirtschaftliche Effizienz auf als Einzelkrankenhäuser. Grund dafür können mögliche Skaleneffekte auf der Verbund-Ebene sein (3). Größe und Wachstum allein erweisen sich dabei nicht als Effizienzfaktoren für Krankenhäuser (4). Grundsätzlich zeigt sich, dass flexible und elastische Organisationsstrukturen Unternehmen wettbewerbsfähig machen (5). Shared Service Center (SSC) spielen dabei eine wachsende Rolle.
Managementmode oder wichtiger Baustein?
Handelt es sich bei SSC nun um eine vorübergehende Managementmode, oder sorgt die digitale Transformation im Gesundheitswesen dafür, dass SSC ein immer wichtigerer Baustein in der strategischen Ausrichtung von Krankenhäusern sind? Dabei ist ein Prozess denkbar, der in zwei letztlich gegenläufige Richtungen zielt. Einerseits schafft die Digitalisierung zunehmend die technischen Voraussetzungen dafür, um insbesondere sekundäre und tertiäre Leistungsbereiche in größere zentrale Einheiten auszulagern. Andererseits erfordert die wachsende Bedeutung von auf Künstlicher Intelligenz basierender medizinischer Systeme, Telemedizin und elektronischer Patientenakten Investitionen in IT, was sowohl Humankapital als auch Soft- und Hardware betrifft.
SSC können – richtig organisiert – für ein besseres medizinisches Leistungsangebot sorgen, aber auch zu finanziellen Einsparungen beitragen. Eine Kalkulation für neun Krankenhäuser in der Region Medina in Saudi-Arabien kommt zu dem Schluss, dass die Konzentration biomedizinischer Abteilungen – etwa für die Wartung technischer Geräte – in einem SSC zu Einsparungen von 62 bis 81 Prozent Lohnkosten führen kann, und dies trotz eines um 13,5 Prozent gestiegenen Durchschnittsgehaltes (6).
Standardisierung im SSC
Zu verstehen ist unter SSC eine teilweise selbständige Geschäftseinheit, die mehreren internen Kunden unterstützende Leistungen anbietet wie Rechnungswesen oder Human Ressources (5). Dabei geht es darum, dass Unternehmen gemeinsam standardisierte Dienstleistungen nutzen, um operative Kosten zu senken und zugleich gemeinsam Informationen und Wissen zu generieren (7). Basis von SSC sind Netzwerke und strategische Partnerschaften in oftmals neuen Organisationsformen (7). Denkbar sind hier sowohl gemeinsame Tochterfirmen mehrerer Krankenhäuser in Form von Kapitalgesellschaften, aber auch Genossenschaften finden sich mittlerweile in der Praxis. Ein Beispiel für einen Genossenschaftsansatz ist die „digital health transformation eG“, ein Zusammenschluss von mehreren Krankenhäusern und Krankenhausgruppen. Diese Genossenschaft soll Potentiale für ein besseres medizinisches und pflegerisches Angebot ausschöpfen, zum Beispiel auch indem Partnerschaften eingegangen werden, um Innovationsprojekte anzugehen.
Dennoch steht die Entwicklung von SSC in deutschen Krankenhäusern noch am Anfang. Bisher ist eher die gesellschaftsrechtliche Verbundbildung zu beobachten. Große Krankenhauskonzerne finden sich aber bisher nur im privaten und freigemeinnützigen Bereich, wobei die Unfallkrankenhäuser in berufsgenossenschaftlicher Trägerschaft, also im Eigentum einer gesetzlichen Sozialversicherung, ebenfalls diesen Weg gegangen sind. Krankenhausmanagern zufolge bieten Verbünde oder Konzerne Vorteile bei der Digitalisierung, weil sie unter anderem spezialisiertes Fachwissen in zentralen Einheiten aufbauen und so Größendegressionseffekte nutzen können (8).
Potenzial vor allem für kommunale Häuser?
Während private, freigemeinnützige und die berufsgenossenschaftlichen Träger oftmals den Weg der Konzernbildung gehen, ist dieser Ansatz für kommunale Häuser noch nicht verbreitet. Zentrale Dienste, insbesondere den Bereich der IT, in eine Holding zu verlagern, ist damit für öffentlich-rechtliche Krankenhäuser bisher zumindest keine zu beobachtende Option. Größere gar überregionale Verbünde kommunaler Krankenhäuser existieren bisher nicht. Experten halten dies auch kaum für möglich (8). Die Frage stellt sich, ob SSC nicht insbesondere für kommunale Krankenhäuser eine Alternative sein können.
SSC ermöglichen es einzelnen Unternehmen, sich auf ihre Kernfunktionen zu fokussieren und dem SSC die nicht zum Kerngeschäft gehörenden Dienstleistungen zu übertragen, die dort kostengünstiger erbracht werden können, aber durch das Shared-Services-Netz geregelt sind (7). Diese Netze sind langfristig ausgelegt (7). Allerdings muss es nicht zu einer gesellschaftsrechtlichen Fusion kommen.
Insbesondere im kommunalen Bereich können SSC ein Weg sein, wie ein Blick in andere Bereiche der öffentlichen Verwaltung zeigt. Denn auch hier haben sich SSC als geeignet erwiesen, da so Kosten zwischen verschiedenen Behörden geteilt und Innovationen schneller für eine größere Anzahl an Institutionen zugänglich gemacht werden können (9). Wenn jede Behörde dies einzeln macht, kann etwa im Bereich der IT-Infrastruktur eine hohe Heterogenität entstehen (9). Im Krankenhauswesen dürften sich mittels einer weitergehenden Digitalisierung Effizienzreserven über die gesamte Wertschöpfungskette heben lassen, wobei SSC hierbei eine entscheidende Rolle für Kostensenkungen spielen können, insbesondere mit Blick auf die Bereiche Human Ressources, Pathologie, Radiologie und IT (10). Angesichts der prekären finanziellen Lage vieler kommunaler Häuser sowie der wachsenden Anforderungen an die IT-Infrastruktur dürfte der Druck auf Krankenhäuser wachsen, hier nach neuen Wegen zu suchen, entweder über Fusionen und Konzernbildungen oder SSC.
Beispiel Dänemark
Diese Effizienzreserven entstehen hingegen nicht von selbst, wenn digitale Anwendungen wie Telemedizin zum Einsatz kommen, insbesondere wenn diese als Insellösungen gestaltet werden ohne Anknüpfungspunkte an ein Ökosystem (11).
In der Region Zentral-Dänemark wurde entsprechend im Rahmen einer öffentlich-privaten Partnerschaft (ÖPP) ein SSC für integrierte telemedizinische Anwendungen von Krankenhäusern, Gebietskörperschaften und Hausärzten geschaffen, wobei das Center als eine virtuelle Organisation anzusehen ist, nicht als eine neue Behörde (11). Vielmehr sollten die Teilhaber (Stakeholder-Ansatz) Verantwortlichkeiten und Ressourcen teilen, wobei vier Service-Kategorien definiert wurden: technischer Support und Logistik, Information und Koordination, Selbstbedienung und persönliche Patientenkoordination sowie Wissen und Entwicklung (11). Folgende Faktoren erscheinen entscheidend:
- Zuvorderst sollten die Mitarbeiter in den Gesundheitseinrichtungen auf höchstem Niveau Hilfe bei technischen Problemen bekommen.
- Zweitens sollte das SSC für Interoperabilität sorgen, damit Einrichtungen miteinander kommunizieren und beispielsweise auch Daten (u.a. von Patienten) austauschen können.
- Drittens erlaubt das digitale System Patienten die Koordination des eigenen Patientenpfades entweder selbst zu organisieren oder dies mithilfe eines Gesundheitskoordinators durchzuführen.
- Im Wissens- und Entwicklungszentrum schließlich werden viertens Erfahrungen mit telemedizinischen Anwendungen gesammelt (11).
SSC spielen demnach in zwei Dimensionen der Digitalisierung eine wichtige Rolle: Einerseits ermöglichen vernetzte digitale Systeme die Zusammenarbeit von Häusern und damit größere spezialisierte Einheiten, was eine Produktivitätssteigerung zur Folge haben kann. Andererseits können SSC wesentlich zum Aufbau beispielsweise eines umfassenden telemedizinischen Angebots beitragen, das zu einer besseren Gesundheitsversorgung führt.
Quellen:
- Augurzky B, Krolop S, Pilny A, Schmidtz C, Wuckel C. Krankenhaus Rating Report 2021. Mit Wucht in die Zukunft katapultiert. 2021 zum Original
- Augurzky B, Krolop S, Pilny A, Schmidtz C, Wuckel C. Krankenhaus Rating Report 2020. Ende einer Ära. Aufbruch ins neue Jahrzehnt. 2020 zum Original
- Rosko M, Wong H, Mutter R. Characteristics of High- and Low-Efficiency Hospitals. Medical Care Research and Review. 2018;75(4):454-478 zum Original
- Freeman M, Savva N, Scholtes S. Economies of Scale and Scope in Hospitals: An Empirical Study of Volume Spillovers. Management Science. 2020;67(2):661-1328 zum Original
- Richter P, Brühl R. Shared service center research: A review of the past, present, and future. European Management Journal. 2017;35(1):26-38 zum Original
- Alkhateeb A, Sahhari F, Hussain M. A Pilot Study of Biomedical Engineering Shared Service for Hospitals in Madinah Munawwarah. Industrial & Systems Engineering Conference (ISEC), Jeddah, Saudi Arabia, January 19-20, 2019. Zum Original
- Wang H. Performance Predictive Analytics for Operations Management of Shared Services. Journal of International Business and Management. 2021;4(1):1-13 zum Original
- Balling S, Maier B. Konzeptstudie. Ein kommunaler Krankenhauskonzern. Eine wissenschaftliche Bewertung aus Sicht von Daseinsvorsorge, medizinischer Qualität und Wirtschaftlichkeit. Sidki, M. (Hg.). Hochschule für Wirtschaft und Gesellschaft Ludwigshafen, 2021 zum Original
- Joha A, Janssen M. Types of Shared Services Business Models in Public Administration. Proceedings of the 12th Annual International Conference on Digital Government Research. 2011:26-35 zum Original
- Ramayanam S, Acharayulu G, Prasad V. A Review on Design of Integrated Healthcare Model through Performance Excellence Methodologies. American International Journal of Multidisciplinary Scientific Research. 2018:3(1) zum Original
- Larsen S, Sorensen N, Petersen M, Kjeldsen G. Towards a shared service centre for telemedicine: Telemedicine in Denmark, and a possible way forward. Health Informatics Journal. 2016:22(4):815-827 zum Original
